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Ups – ein Fehler. Kennen Sie das? Natürlich, ist jedem von uns schon unzählige Male passiert. Da sind höchstens Jesus und der Papst außen vor. Und jetzt? Hat´s jemand mitgekriegt? Nein? Also schnell unter den Teppich kehren. So reagieren die Meisten auf Fehler. Das ist menschlich. Aber muss das so sein? Was wäre nötig, damit SIE anders reagieren? Was würde SIE dazu bringen, Fehler offen zu kommunizieren? Wie schafft man im Unternehmen eine Kultur, die es ermöglicht, dass alle aus eigenen Fehlern und denen der Anderen lernen können? Nun, den Anfang könnte das Streichen des unumstößlichen Satzes ‚Never change a Running System‘ machen. Denn wenn laufende Systeme nicht ständig und stetig aufs Neue überprüft und optimiert werden, schleichen sich nach und nach Fehler ein. Immer.

Fehlergewichtung
Fehler ist nicht gleich Fehler. Wenn ein Arzt einen Kunstfehler begeht, sind die Konsequenzen meist tausend Mal schlimmer als bei einer Sekretärin. Im Unternehmen muss man aber auch die kleinen Fehler von Mitarbeitern in eher unbedeutenden Positionen in die Gesamtbilanz miteinbeziehen. Die Masse macht´s. Deshalb kann eine offene Fehlerkultur ungeahnte Auswirkungen auf den Unternehmensprofit haben. Es geht darum, den Gesamtprozess im Auge zu haben, ohne dabei die einzelnen kleinen Prozesschen zu vernachlässigen. Die sind nämlich dafür zuständig, den Gesamtprozess am Laufen zu halten. So wie in einer Maschine jedes noch so kleine Zahnrädchen seinen Beitrag zur Gesamtfunktionalität leistet. Bricht am kleinsten Rädchen des Regelkreises auch nur ein Zahn ab, stört das den Gesamtprozess. Immer.

Prophylaxe als Dauerschleife
Wenn die Prophylaxe zur Selbstverständlichkeit wird und quasi als Dauerschleife mitläuft, können Fehler zwar auch nicht hundertprozentig vermieden, aber höchstmöglich reduziert werden. Dafür gibt es gut funktionierende Instrumente, die leider immer noch viel zu wenig zum Einsatz kommen. Weil sich ein gesundes Fehlerbewusstsein und eine offene Fehlerkultur einfach nicht überall durchsetzen wollen. Denn dazu würde ja gehören, dass von der Putzfrau bis zum Oberboss jeder seine Fehler zugeben müsste. Das scheitert nicht in erster Linie an der Putzfrau.

Späte Einsicht ist besser als gar keine
Die Einsicht in die Notwendigkeit der kontinuierlichen Verbesserung kam bei manchen Wirtschaftsexperten schon früh. Wenn in Ihrem Unternehmen die Running Systems noch immer unberührt bleiben, solange sie nur irgendwie funktionieren, gehören Sie nicht zu den Blitzmerkern. Eher zur Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht-Fraktion. Macht nix, denn auch mit einer späten Einsicht können Sie Ihre Prozesse noch optimieren. Wenn sie denn kommt. Dem Wirtschaftsberater William Edward Deming kam sie bereits nach dem Zweiten Weltkrieg. Der Deming-Kreis, nach den Anfangsbuchstaben seiner Einzelschritte auch PDCA-Zyklus genannt, wurde damals erfunden und ist bis heute eine erfolgreiche Methode in Sachen kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Unter anderem mit seiner Hilfe steuerte der Wirtschaftsberater den Wiederaufbau der japanischen Wirtschaft. Mit großem Erfolg, wie man heute weiß. Und auch für deutsche Manager ist es noch nicht zu spät, sich diesen Erfolg für das eigene Unternehmen zunutze zu machen. Noch längeres Warten ist in diesem Fall allerdings die kontraproduktivste aller möglichen Lösungen.

PDCA – Probleme lösen in vier Schritten
Verbessern heißt Probleme lösen durch Veränderung. Und daran lernen und wachsen. Wer stets an den relevanten Stellschrauben seines Unternehmens so dreht, dass sein Running System noch besser läuft als vorher, ist seinen Konkurrenten immer einen kleinen Schritt voraus. Vielleicht sogar einmal den alles entscheidenden Schritt.

Demings Motto lautete ‚Always touch a running system‘. Mit seinem Kreismodell gab er den Unternehmen eine Methode an die Hand, seine Idee von einer verbesserungsorientierten Organisation in die Realität umzusetzen. Der Lernprozess gründet darauf, den Status quo ständig in Frage zu stellen. Dafür sollten die vier Schritte Plan, Do, Check und Act wie in einem Kreislauf immer wieder aufs Neue zur Anwendung kommen. Demings Ziel war eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung durch Standardisierung mittels PDCA-Zyklus. Ein Kreislauf, der nie zum Stillstand kommen und standardmäßig fast wie ein Perpetuum mobile funktionieren sollte. Denn das ‚Always‘ in seinem Motto hat Deming durchaus wörtlich gemeint. Sein Kreis ist die Grundlage der kontinuierlichen Verbesserung der japanischen Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg. Sie kennen das Ergebnis dieser Entwicklung. In Japan selbst ist die Erfolgsgeschichte unter dem Begriff ‚Kaizen‘ noch heute in aller Munde.

Der Teppich hat ausgedient
Wenn Sie für Ihr Unternehmen eine ähnliche Erfolgsgeschichte im Sinn haben, sollten Sie den Teppich, unter den die Fehler bisher gekehrt wurden, jetzt entsorgen. Vielleicht heben Sie sich ein kleines Stückchen davon auf und hängen dieses gerahmt als Mahnung über Ihren Schreibtisch. Darüber können Sie die Buchstaben PDCA schreiben, die das wuchtige Dekorationsobjekt nun ersetzen sollen. Denn wenn Sie Ihre Running Systems bisher unangetastet laufen ließen, dann musste der Teppich immense Ausmaße haben. Und die Systeme rannten mehr schlecht als recht. Stimmt´s?!

Wenn Sie sich nun die Kaizen-Philosophie der ewigen Veränderung zu eigen gemacht haben, werden in Ihrem Unternehmen Fehler bereits in der Planungsphase erkannt. Die Lösung des Problems beginnt also bereits mit dem ersten Buchstaben P wie Plan. Die alles entscheidende Frage dieses Stadiums lautet: Wie kommt der Sand in mein Unternehmensgetriebe? Denn dass da Sand ist, haben Sie beim Anheben des Teppichs nur allzu deutlich gesehen. Wo genau ist der und wie kommt der dahin? An dieser Stelle blieb es bisher beim Fragezeichen. Jetzt beginnt mit dem PDCA-Zyklus das Zeitalter der Ist-Analyse mit dem Ziel, bestmöglich den erklärten Sollzustand zu erreichen und dann aufrecht zu erhalten.

Eine richtige Entscheidung kann nur getroffen werden, wenn allen Beteiligten die relevanten Fakten bekannt sind. Aber auch bei noch so präziser Ist-Analyse gibt es immer mehrere mögliche Wege zum Sollzustand. Vielleicht sogar mehrere gangbare Wege. Aber welcher mag der beste sein? Um das herauszufinden, können Sie nun eine Münze werfen und dann die Entscheidung treffen. Besser wäre es jedoch, verschiedene Möglichkeiten auszutesten, um die wirklich und wahrhaftig beste herauszufinden. Das geschieht in der Anwendung des Deming-Kreises beim zweiten Buchstaben D wie Do. Jetzt wird gehandelt.

Wie aber beurteilt man, welcher Weg der richtige war? Das geht nicht ohne präzises Messen und akribisches Überwachen. Diese Vokabeln verursachen bei vielen praktisch veranlagten Unternehmensbossen schon gleich ein leichtes Stirnrunzeln. Dazu hat Ihnen der gute alte Lord Kelvin etwas zu sagen. Sein Satz ‚Was man nicht messen kann, kann man auch nicht verbessern‘ gilt uneingeschränkt und dürfte auch dem praktisch orientierten Manager vorbehaltlos einleuchten. Deshalb kommen wir nun zum dritten Buchstaben C wie Check, der klären soll, ob das erklärte Ziel mit einem der möglichen Wege auch tatsächlich erreicht werden konnte.

Nach dem Checkup steht in diesem Fall das A als letzter Buchstabe des Deming-Alphabets für Act. Jetzt heißt es, die beste Praxis anzuwenden und zu standardisieren. Denn Standards erleichtern nicht nur das Leben, sie vermeiden auch Fehler. Womit wir wieder ganz am Anfang wären. Ups – ein Fehler.

Und der Teppich ist nicht mehr da. Egal, ob keiner guckt, jetzt ist jeder am Prozess beteiligte Mitarbeiter verantwortlich eingebunden in den Optimierungszyklus. Und kennt seinen standardisierten Handlungsablauf im Fehlerfall. Ups – so einfach ist Fehlervermeidung? Denken Sie an die japanische Erfolgsgeschichte. Toyota wurde auch nicht in einem Tag zum Weltkonzern. Aber heute ist es einer.

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